在前期的宣揚造勢中，瑞幸將自己對標為與星巴克同質但是廉價很多的連鎖咖啡新品牌。事實上，瑞幸與星巴克兩者差異巨大，無論是運用場景仍是用戶畫像，瑞幸并沒有供給交際和歇息的“第三空間”，而是想經過外賣以及快取的方法，用“滋味還算不差的咖啡”，來招引對時間要求更敏感的城市白領，經過互聯網迅速擴大銷量攤薄本錢，完成規模經濟。
江蘇昆山墻體廣告 其次，瑞幸的產品線從咖啡飲品向輕食周邊拓展，它連續上線了茶飲料、冰飲料、果汁、堅果甚至潮品周邊等，用戶逐步發現，瑞幸咖啡有可能變成瑞幸飲品或者瑞幸便利店，這一點和
小米有些相似：經過歸納利潤率很低的
手機來培養用戶習氣，構成品牌認知，再經過
手機周邊和生態鏈智能家居產品來盈余。
江蘇昆山墻體廣告 最終，瑞幸的商業盈余的形式，不局限于傳統的賣貨，它注定是一家具有互聯網基因的
公司。與互聯網有關的企業一般有這樣幾類：第一類是原生互聯網
公司。比方我國的BAT、美國的Facebook、亞馬遜等，它們的價值核心是網絡效應：“每多出一個用戶，都會使產品、服務、體驗對其他的用戶更有價值”，這是數字國際中最好的護城河。一旦用戶數到達一定數量而構成網絡，
公司價值會呈指數級攀升。第二類是改造再生的互聯網
公司。比方滴滴、愛彼迎，它們是“互聯網+傳統產業”，它們在細分市場能夠具備或接近互聯網的“壟斷性”。比方滴滴在出行范疇一家獨大，某種意義具備定價權。第三類是互聯網數據營銷
公司。用流量的方法搭建和裂變用戶集體，規模增加速度快且猛，但燒錢。假如能夠擁有足夠的留存度，企業便能夠連綿不斷盈余。瑞幸更像這類形式，其核心不是在于產品，而是在于經過數據完成對顧客行為的拿捏判斷以及營銷。瑞幸選用高標價+優惠補貼計劃，討好買便利店咖啡的顧客，也招引一部分星巴克的用戶，經過消費數據不斷測驗顧客
價格敏感度，慢慢縮減優惠力度，提高毛利率。根據現在的門店數、銷量、各級本錢等統計數據（樣本量巨大），運營團隊建立數據模型，測驗合理
價格位置，操控促銷力度，同時調整整體的運營本錢，比較動態地完成平衡達到盈余。最近，瑞幸又發布了智能無人零售戰略，宣告進軍無人零售范疇。“瑞幸咖啡不想賣空間，而是利用無限場景戰略給客戶隨時隨地供給能夠享受的好咖啡。”瑞幸咖啡首席執行官的闡述，已經基本標明，瑞幸并不是在對標星巴克。
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