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     在紡織品時裝界，博洋知名品牌赫赫有名，戎巨川確是一個非常不張揚的姓名?？墒牵鰹?a href="http://www.zzkailai.com/news-zjningbo.html" target="_blank" style="font-family:'宋體';">寧波市博洋投資控股公司老總，這名寧波市創業者卻好像擁有 魔法師一樣的奇妙自主創新能量——

25歲臨危授命，讓面臨破產倒閉的手帕廠死而復生；30歲申請注冊“博洋”商標logo，打開了品牌戰略；四十五歲卻當起了“我行我素”，讓企業隨意“裂變式”……2019年，博洋營業收入達206億人民幣。

在挑戰前所未有的2020年，戎巨川又放豪言壯語：五年后營業收入完成1000億元。他譽為，它是自主創業至今的第三次“說大話”了。而前2次，他吹過的牛都變成實際。

“說大話”的戎巨川，自信在哪？前不久，在一次慈溪市新一代創業者走入博洋的主題活動中，戎巨川不遺余力地共享了他的改革創新竅門、與眾不同的管理方法觀念，及其將來完成千億元總體目標的戰略部署，經典話語層出不窮，具有啟迪。

裂變式是發展趨勢最有效的寶物

把吊頂天花板捅掉

優秀人才很有可能就進來了

博洋這個企業，大伙兒看過之后很有可能會心寒，有一點知名度，但工業廠房那么小，做出去的商品都沒有高新科技的覺得，便是做被單。

博洋的發家更小。我1982年大學畢業分到中德布廠的情況下，老工業廠房3200平米，有600多位職工，我的身份證號是604號，也有400好幾個退休職工。大家那時候在干什么？茶巾，實際上便是外國人的擦餐桌布，生活過得十分難。（注：博洋集團原名是寧波市中德布廠，開創于1958年。1982年，戎巨川分派進廠，變成本廠第一名學生。1986年，25歲的戎巨川臨危授命，變成新一任場長，開始了博洋的第一次自主創業。在他領著下，博洋開發商品、發展新方式，總廠迅速容光煥發起蓬勃生機。現如今，博洋已變成包含服裝、家居家紡、家用電器、金融業、項目投資、商業服務、度假旅游等好幾個產業鏈版塊的大中型企業航母。）

1994年，我與博洋服裝集團公司老總吳惠君，另外發展博洋家紡和博洋服裝的創品牌戰略。博洋家紡創知名品牌是由我核心，吳惠君是唐獅的創辦人，那時候22歲。這就進入了博洋的第二階段——創知名品牌、做方式。

2000年，博洋發覺，要獲得更高的發展趨勢，企業在體系上也要有一些轉變。那時候，家居家紡和服裝的發展趨勢碰到了短板，吳總數次告訴我，寧波市人才引進十分艱難。

我思索了很長期，感覺這個問題沒有其他地區，就在大家這兒，在大家的腦中、大家的作法上。

我跟他說道，你22歲來的情況下，我30歲。我自主創業做博洋家紡，搭服務平臺給你來做唐獅服裝。如今你30歲了，要干什么呢？你不僅做唐獅的自主創業，另外要搭服務平臺讓他人來自主創業。

大家為何引不進優秀人才？是由于吊頂天花板太低了。把吊頂天花板捅掉，優秀人才很有可能就進來了。

我講，我不兼博洋服裝的老總了，你做老總，把經理讓掉。那樣，博洋開始了第二代人的裂變式——平臺化。

博洋沒有

“下邊的企業”定義

博洋如今的企業管理體制，有三個方面：

第一個方面，是我所從業的工作中，是平臺化的“博洋控投有限責任公司”?？毓善髽I基本上沒有詳細的法定代表人企業工作能力，是“空股”的。我覺得它具有土地資源和空氣的作用：認同產業鏈企業的創業策劃書、參加項目投資，變成產業鏈企業發展的基本。

第二個方面，是產業鏈企業集團，像博洋服裝集團公司、博洋家紡集團公司，接下去還會繼續有博洋商旅服務集團公司。產業鏈企業集團擔負著產業鏈管理方法崗位職責，相對而言具備一定的法定代表人工作能力，但都不全。

第三個方面，是各產業鏈企業，像博洋家紡有限責任公司、博洋家紡網絡科技公司等。博洋法定代表人工作能力最齊的企業，便是這100好幾家產業鏈企業。每一家產業鏈企業的創立、規章、運行等，都徹底單獨，他們并不是屬下企業。從資產關聯上，產業鏈企業可能是投資控股公司的分公司、孫公司，但她們是公平的，因此 博洋沒有“下邊的企業”這一定義。

我也不去調查、調查各產業鏈企業，只是由股東會運行，由經理承擔。大家把那樣的文化藝術稱為“以經理為關鍵的公司文化”。

一定要果斷、毫不動搖地把義務交到經理，把銷售市場的所有工作壓力都壓著經理的身上。我1986年做場長的情況下，二十四五歲，那時候我對領導干部的心態便是“我能有念頭管住這一廠的，領導干部是否少來聽我的報告”。

用一個不太適當的形容。大兒子問父母：“喜歡一個女孩，大家看她如何？”母親說起：“這是你的事兒。”父親也說起：“這個問題你決策，你喜愛的所有人，大家都接納?！彼宦?，感覺這一件事兒工作壓力很重，便會更認真地思索。大家一定要那樣。

這可能是博洋與別的公司差別較大 的地區。

讓聽見鞭炮聲的人

作出管理決策命令

在博洋家紡和唐獅保證十幾億人民幣、幾十億人民幣經營規模之后，裂變式出了20好幾個類目，由工作組來做。一個工作組便是一家企業，組長權利十分大，大家稱作“讓聽見鞭炮聲的人作出管理決策命令”。

一般來說，企業規模做上一2億之后，再由一個人來立即管理方法，高效率便會漸漸地低出來。這時，就需要盡早讓企業裂變式，讓經理做老總，再次裂變式。

裂變式是企業發展最有效的寶物。要裂變式，不斷裂變式。

有關博洋，我吹過三次牛。

第一次說大話，是在1990年。我1986年做場長的情況下，大家廠僅有上百萬的銷售總額，1990年完成了1011萬余元，我也說大話了：很多年后，要做到一億塊和10億人民幣。為了更好地這一牛，我想方設法要創知名品牌、建方式。實際上，那時候出口外貿多么好做呀，但我務必要建自身的方式。

十幾年前，我又說大話了：要完成100億元。大家就用平臺化來做，上年保證了206億人民幣的營業收入。

2020年5月23日，我第三次說大話。我覺得2020年我國社會發展的發展趨勢，很必須大家那樣的公司沖鋒在前，大家也很還有機會沖鋒在前，由于在知名品牌和電商發展上，大家都具備優點，也就是說具備更高的室內空間。因此 ，大家創立了2個領導組：電子商務領導組、知名品牌領導組。在這個大會上，我又吹了一次牛：五年完成營業收入1000億元。

很有可能嗎？如今博洋是200多億，每一年50%的速率提高，我覺得一切正常狀況下不太可能。務必要有結構性的改革創新，根據裂變式的方法，根據吸引住大量高層次人才、大量出色的合作方，變成出色的銷售市場勇士、合作方，來發展趨勢大家的產業鏈。

是不是能完成呢？如今可能是說大話，但我覺得它是理想。

中國夢就是靠理想和勤奮來完成的。它是強國夢，是博洋夢，是這里每一個人的理想。

駿馬是跑出去的

問：大家一直感覺找不著優秀人才，您是怎樣尋找優秀人才的？

戎巨川：第一，讓馬跑起來。有些人常常說，領導干部要高度重視優秀人才，要把駿馬挑出。我講：不對，駿馬是跑出去的。假如說博洋的服務平臺是一條路，大家造了路、乃至有防護欄，讓馬跑起來，就會有很有可能讓馬變成駿馬。有些人告知大家：“千里馬常有，而伯樂相馬不經常出現”。實際上是說，靠伯樂相馬不是具備可行性分析的。駿馬是靠跑出去的，要膽大地出示大量的機遇，讓馬跑起來。

第二，不必背包袱。每一個人手里有的物品，專業知識、學歷、家中的錢，全是負擔。一定要了解到，早已有的專業知識，倘若不用于發覺新的規律性、新的不明得話，你就是身上負擔了。畢業后到企業，你覺得知識是用于解決困難的嗎？并不是的，知識是來發覺新規律性、新情況的。倘若說你用專業知識來解決困難，你也就身上專業知識的負擔了。有的博士研究生害怕提問題，便是身上學歷的負擔了。有錢了、擁有影響力、擁有這么大的企業后，害怕付諸行動了，你也身上負擔了。

大伙兒一定要對自身、對自然環境抱有深厚的探索沖動。年青不年青，看著你還是否可以使提出問題。

第三，有關“比較有限”兩字，太有趣了。大家一定要了解到，一切都是比較有限的，工作能力是比較有限的，工作中實際效果是比較有限的，千萬別太過變大某一樣物品的功效，因此 要總體加強工作能力。

最重要一點，我想提示大伙兒，大家的工作能力是比較有限的，大家一定要充分發揮他人無盡的工作能力，由于“他人”有無盡多。你一定要限制住自身，大家的管理方法叫“管好自身”，要讓他人活起來，放活他人。

問：在猛烈市場競爭的領域中，博洋是如何尋找自身的部位，進而可以有著這么多顧客？

戎巨川：你很有可能會很詫異，如今的做生意太好干了。

上年年末，《浙江日報》做年尾稿，請了十位創業者談發展趨勢中的可變性。我講，有哪些不確定性的，十分明確，貿易摩擦依然，一切難題也沒有超過一切正常的架構。也沒有預估到肺炎疫情。

這一艱難來啦之后，我發現了也非常簡單：把每一個職工的主動性，充足地激發起來。原先1000好幾家博洋家紡店，一家店里邊10個人，守在店內等待大伙兒來買。如今，大家都上門疊被，幫人試鋪。

大家開貼身管家清洗，一個產業鏈出來。科學研究清洗液的秘方，新的清洗商品又出來。產業鏈能夠不斷拓寬。

如今，針對新加入者而言，機遇太多了，網上、新零售能夠一下子暴發。但二十年前，它是不太可能的，靠傳統式方式、線下推廣方式，一家一家店去發展趨勢，是不太可能有那樣的機遇。因此 ，這一機遇，趕快去把握住它。

問：博洋接下去第三次說大話，要從206億人民幣到1000億元，你覺得在其中較大 的挑戰是啥？

戎巨川：一個公司要做哪些的產業鏈？我告訴大伙兒，要找到主跑道，要找到跟你的資源較為搭配的、充足長期里能跑起來的運動場。

博洋二十年前干了兩條運動場：床品套件和服飾。那麼，接下去的十年，大家如何發展趨勢呢？幸福生活一定是大家將來的主跑道。

因此 大家又擁有2個方位：第一，讓早已過上幸福生活的人過得更強，如同博洋七星做高檔商品。第二，大家是不是有工作能力做非常好的物品，像uniqlo一樣，讓顧客用較為低的、較為有效的價錢獲得它。

從這兩個方位來考慮普通百姓的幸福生活，是1000億元、3000億元乃至萬億元不到頂的。我的自信就在這里。

問：博洋在電子商務和門店中間，在商品知名品牌和標價等層面，是怎樣實際操作的？

戎巨川：平臺化之后，我也不開過幾回行政部門工作報告。在其中一次，是2010年10月開的一次電子商務大會，那時候企業里對是不是要發展趨勢電子商務爭執十分猛烈，反對黨處在優點影響力，我覺得那樣統一不上是不好的，就開過此次會。

我講，電子商務并不是營銷渠道，是主陣地。將來，博洋發展趨勢有兩個主陣地：網上企業、線下推廣企業。那一次，大家建立了體系，博洋家紡網上企業、線下推廣企業是徹底單獨的倆家企業，全部物品全是單獨的，包含庫房、人力資源管理。一旦產生體系，就規定每一個線下推廣企業務必裂變式出一個網上企業來。

2010年電子商務沖鋒號奏響之后，大局意識一次性定好。倆家企業就做倆家企業的事兒，2個經理、2個研發部門，沒有互通的，是2個企業登記。商品也徹底是幾盤貨，網上的線上下找不著，線下推廣的都沒有到線上來。

大家激勵企業內部市場競爭。會亂嗎？我講亂一點好，要是不亂了套。

問：零售行業將來要往新零售的方位發展趨勢，包含技術創新、智能化剖析、融合。我想問一下博洋在新零售層面，有哪些合理布局？

戎巨川：實體線零售要持續變換新的形狀，來融入將來的消費市場。實體線零售不容易淘汰，但要更改。

新零售之后會在哪兒出現呢？實際上，是在博洋的項目投資管理體系里。大家的商業服務度假旅游，商業服務里邊會出現大家的零售信息內容，度假旅游里邊有大家的零售系統軟件，室內空間產業鏈里邊有大家的零售系統軟件，再加上知名品牌的自營店，立即地面開實體店，這種全是大家的零售系統軟件。

新零售，哪一個物品新？上年9月，大家宣布定音天貓商城、維品會、京東商城為主導的電子商務在企業統計口徑中為大家的傳統式營銷渠道，由于總流量進到到服務平臺或是是低速檔提高的地區。傳統式方式并不是差的方式，傳統式方式的顧客關鍵根據粘性、購買率來解決困難，而說白了新方式總流量的增長速度十分高，要是物品鋪上去，很有可能會得到 很多的市場銷售。

2020年，大家對微商代理、微盟、有贊微商城、直播間，多方位地進行了進攻。因此 ，大家的零售，2月還是下降35%、三月下降15%，到4月回正到升高2%多，5月增長速度35%，上半年度完成了二位數的增長速度。

靠哪些？便是靠新零售。增加量往哪兒走，大家的方式就往哪兒建。總流量在哪兒，我也跑到哪里。直播間需不需要搞？搞呀，快搞呀。