江蘇常熟墻體廣告 “花費者日益老練，報價信息越來越通明，一個單店也可以到品牌公司的總部進貨出售……跟著花費商場的改動，總代理方法的優勢，現已越來越弱，因而咱們不得不轉型。”日泰集團常熟分公司總經理劉正介紹說，常熟分公司已從本來的總代理方法轉型，如今分公司已與溫州總公司聯營。據悉，奧康、吉爾達、日泰等公司在常熟的分公司，均是以總公司直接設立分公司或聯營的方法，開拓常熟及周邊商場。
作為常熟領軍服裝公司之一，溫州樂清人陳欽林的江蘇圣客朗控股集團，近年亦開端不斷轉型。2010年開端推出時髦男裝新品牌G&S，一改以往依托總代理商運營的擴張方法，轉而以進駐干流商場與開直營店肆為主的方法開拓商場。
在常熟，溫商首先開端轉型，不斷有鞋服品牌公司開端真正走向終端，成為出售公司。
總代理方法以量制勝的優勢不再
“曩昔，生意好做，量大的時分，一個款可以出產10萬件，一個品牌公司一年只出售二三十款商品。這么熾熱的局勢下，總代理商的疾速擴張才能，讓商場更為火爆。可是，跟著電商的沖擊，商場出售的低迷，如今，哪怕是爆款，也許出產量也只有1萬件。徹底依托于總代理商開拓商場的壞處也越來越顯著了。”在常熟專業為本地鞋服公司做公司文化策劃的張揚介紹說，這兩年，很多常熟的服裝公司均已看到總代理方法的壞處，紛繁尋求轉型、尋覓新的開展方向。
蘇州市紡織工業協會副會長、常熟市紡織服裝協會秘書長歸無忌也泄漏，跟著花費者的心思逐漸老練，總代理商的方法，大大緊縮了公司的贏利空間。他表明，常熟紡織服裝業在影響力上，除了波司登、夢蘭以外，同職業中能起到主導效果的品牌公司為數不多。與同為工業集聚地的浙江寧波、溫州、福建泉州等地比較，無論是商場占有率、職業影響力、社會認同度，仍是品牌的抱團效應上都存在顯著的間隔。單個品牌對全部工業的帶動效果依然有限，存在商品整體強、個體弱、質量好、牌子軟的情況。這些年，不斷添加的常熟紡織服裝公司開端逐漸調整運營理念，強化品牌運營方法，進步商品的附加值，并上線借淘工廠拓商場通路。
龍頭公司首先轉型
G&S男裝品牌的微信平臺上，每周都有新款調配引薦，公眾號粉絲量疾速添加。該品牌從推出之初，便以直營、單店加盟的方法推行，將總代理方法添加的流轉、辦理本錢，直接讓花費者獲益。據悉，圣客朗創建于1996年，是常熟最主要的民企交稅大戶，也是本地聞名的龍頭公司。以運營休閑男裝品牌為主，一起開展商務酒店連鎖和房地產業等別的多元化運營。董事長陳欽林說，服裝品牌運營，必定要離客戶更近，總代理方法已不太適應當時的花費方法。當時，直營體會店肆與互聯網，是拉近與花費者間隔的最有用的手法。
今年以來，江蘇恩威服飾有限公司持續進步直營店肆的份額，公司老板鮑先生是溫州人。他介紹，如今品牌現已開出200多家專賣店，其中直營店肆份額已超越50%，還在不斷添加，而加盟店，也只開展單店加盟。鮑老板以為，曩昔因為信息不對稱，公司只管出產商品，出售與商場拓寬由總代理商承當，讓公司做出售顯得非常簡單。但如今，這種方法添加了流轉本錢，一起也添加了辦理難度，轉型勢在必行。
恩威服飾自2010年建立，亦是常熟首先以標準化、流程化辦理，開展品牌的服裝品牌公司之一。
分公司變身終端效勞機構
從2013年開端，常熟奧康鞋業出售有限公司將本來97家店肆，削減至如今的61家，出售卻從9500萬元，添加到1.42億元。一時間，在蘇南商場上，為本地同行所仰慕，傳為佳話。
在蘇常公路68號可美大廈三樓，奧康作為入駐的品牌公司，在這里，擁有非常寬闊的單位。常熟奧康鞋業出售有限公司總經理劉丐平說，跟著這些年終端出售格式的改動，終端店肆也必須要有改動。店肆不在多而在精，格外需要形象好、貨品全的形象大店。可是，這么的大店，讓總代理商來做，代理商根本不敢投入，大店只能由有實力的公司來開。因而，由分公司替代總代理商方法，或許與本地代理商聯營的方法，勢在必行。
在招商城青蓮路世界服裝基地8樓，日泰集團常熟分公司總經理劉正的單位，可以看到大半個招商城。在這里，劉正徹底以公司化的運營方法，辦理團隊。分公司實施職工參加分紅的方法，進步職工積極性，包含終端店肆。職工的收入，與店肆成績嚴密掛鉤。上一年，劉正在無錫、沿海、淮安等4個店開端實施這種承包實驗的店肆，店肆出售成績提升很快，一年出售便翻了一番，一些店肆生意好的時分，職工的家人都會主動到店肆幫助，職工的收入，也同樣非常可觀。
劉正說，如今這個分公司必須要改變總代理的中間商人物，要向零售商轉型，成為一個效勞機構，為終端店肆效勞。直接與總公司聯營，可以削減中間環節，更利于品牌做大。
